Ziele agil vereinbaren mit OKR

von | Apr 5, 2022 | Agilität, Organisationsentwicklung

Objectives and Key Results, kurz OKR, sind ein exzellentes Zielsystem zur Personalführung. Richtig eingesetzt lohnen sich OKR besonders in Organisationen, die wachsen und sich verändern. OKR fördern selbstorganisiertes Handeln und geben Mitarbeiter:innen größere Handlungsspielräume. Damit sind sie oft der erste Schritt in die agile Zusammenarbeit. OKR sind mehr als eine simple Methode zum Planen gemeinsamer Ziele. Durch ihren Einsatz verändert sich meist auch die Führungskultur. Deshalb muss der Einstieg in OKR wohl überlegt sein und kompetent begleitet werden. In unserem Blogbeitrag erfährst du, welche psychologischen Prozesse du beim Einführen und Nutzen von OKR beachten solltest. 

OKR: qualitative Ziele und messbare Ergebnisse

Die Entwicklung von OKR reicht zurück bis in die 1970er-Jahre. Das klingt für viele von uns nach einem vergangenen Zeitalter. Dennoch sind OKR nach wie vor populär. Ein Grund dafür ist, dass sie sich wunderbar mit agilen Methoden kombinieren lassen. Sie stärken Eigenverantwortung und Anpassungsfähigkeit und wirken sinnstiftend und motivierend. 

Im Zentrum stehen dabei qualitative Ziele und messbare Kernergebnisse. Objectives beschreiben Ziele, die ambitioniert gewählt werden und die bearbeitende Person oder das Team herausfordern. Objectives sollen sinnstiftend sein und zur Unternehmenskultur passen. Sie sollen zwar selbst keine messbaren Werte beinhalten, aber messbar bzw. überprüfbar sein. Zu jedem Objective werden messbare Ergebnisse als Key Results formuliert. Eine einfache Formel für die Verknüpfung von Objective und Key Results lautet: „Ich werde … gemessen durch …“. Das verdeutlicht, dass Key Results immer eine Zahl beinhalten müssen.

Ein Beispiel für ein Objective: Ich habe ein besseres Verständnis von OKR und deren Einführung in den nächsten 30 Minuten erlangt. Key Result 1: Diesen Blogeintrag in 10 Minuten zu Ende gelesen. Key Result 2: Die wichtigsten Erkenntnisse in fünf Sätzen an meine Kollegin geschickt. 

Ein weiteres Beispiel: Wir haben unsere Attraktivität als Arbeitgeber bis zum Quartalsende gesteigert – nach innen wie nach außen. KR 1: Die Mitarbeiterzufriedenheit in der Quartalsumfrage von 4,5 auf 4,7 erhöht. KR 2: Vier Social Media-Beiträge über unsere Unternehmenskultur veröffentlicht. KR 3: Das Kinderbetreuungsangebot von zwei auf drei Wochentage erhöht. KR 4: Den Anteil an höhenverstellbaren Tischen von 30 auf 45 Prozent erhöht.

OKR werden in regelmäßigen Zyklen festgelegt, häufig pro Quartal. Nach Ablauf eines Zyklus wird evaluiert, zu wieviel Prozent die Key Results erreicht wurden. Eine Zielerreichung von 70-90 Prozent ist dabei erstrebenswert. Die Ziele werden erreichbar, jedoch bewusst herausfordernd formuliert. Das ist deutlich anders als bei klassischen Methoden der Zielerreichung, bei denen ein Bonus oft von „erreicht“ oder „nicht erreicht“ abhängt. Das macht OKR aber auch komplexer und herausfordernder. Deshalb ist es besonders wichtig, die Anzahl an OKR pro Zyklus zu limitieren. Ein bis vier Objectives mit jeweils maximal fünf Key Results sind absolut ausreichend. Manchmal reicht auch ein einziges zugehöriges Key Result aus.

OKR schärfen den Blick für das große Ganze

Was macht OKR so besonders und hilfreich? Wie bereits erwähnt ist es die Kompatibilität mit anderen agilen Methoden. Besonders ist aber auch die Kombination aus qualitativen und quantitativen Zielen. Objectives können, wie alle gut formulierten qualitativen Ziele, den Blick für das große Ganze schärfen. Das stärkt die Identifikation mit der Vision des Unternehmens. Die Key Results bringen sie und die damit verbundenen Ziele auf den Boden. Sie definieren, wann ein Ziel als erreicht gilt und erlauben eine kontinuierliche Selbstverortung auf dem Weg zum Ziel.

Idealerweise werden die OKR möglichst transparent im Team formuliert, weil ambitionierte Ziele meist Auswirkungen auf andere Unternehmensbereiche und Zuständigkeiten haben. Wie die Key Results erreicht werden, entscheiden auf jeden Fall die Owner der Objectives bzw. Key Results. OKR folgen damit einem Bottom-Up-Ansatz beim Setzen und Erreichen der Ziele. Reine Top-Down-Zielvorgaben und Micromanagement sind nicht mit OKR vereinbar.

Gleichzeitig birgt die Verwendung von OKR Risiken. Wenn die Funktionsweise nicht glasklar ist, sind Mitarbeiter:innen vom Einsatz eines zusätzlichen Instruments leicht überfordert. Allzu oft scheitert die Einführung daher an der mangelnden Akzeptanz und die frisch formulierten OKR verstauben schon nach kurzer Zeit auf dem digitalen Dachboden.

Was motiviert uns? Die Psychologie hinter OKR

OKR klingen hilfreich und motivierend und sind es in der Regel auch. Wovon hängt es ab, ob die Einführung von OKR fruchtet oder scheitert? Um diese Frage zu beantworten, lohnt sich ein Blick auf die psychologischen Prozesse, die beim Einführen und Verwenden von OKR eine Rolle spielen. Die Selbstbestimmungs-Theorie von Richard Ryan und Edward Deci ist dafür gut geeignet. Sie beschreibt, unter welchen Umständen menschliches Handeln motiviert und energetisiert wird. Besonders gut eignet sie sich für die Analyse von Zusammenarbeit. Ryan und Deci zufolge entsteht Motivation für eine Tätigkeit, wenn drei menschliche Grundbedürfnisse erfüllt werden: Autonomie, Kompetenz und soziale Einbindung. Das Bedürfnis nach Autonomie ist dann erfüllt, wenn eine Person ihre Handlungen subjektiv frei wählen kann. Außerdem streben Menschen danach, mit ihren Handlungen effektive Resultate zu erzielen. Dafür ist es wichtig, dass sie die an sie gestellten Anforderungen verstehen und ein gewisses Maß an Kontrolle darüber haben. Ist das gegeben, wird das Grundbedürfnis nach Kompetenz erfüllt, andernfalls stellen sich Überforderung und Frustration ein. Das dritte Grundbedürfnis, die soziale Einbindung, beschreibt ein Gefühl von Gemeinschaft und Verbundenheit, das durch positive menschliche Beziehungen entsteht. Es kann sowohl im direkten zwischenmenschlichen Umgang als auch durch die Identifikation mit einem gemeinsamen Ziel, einer gemeinsamen Vision, entstehen. Wird dieses Bedürfnis nicht erfüllt, entstehen negative Gefühle wie Einsamkeit. 

So gelingt die Einführung von OKR

Gleich vorweg: Aus dem Blickwinkel der Selbstbestimmungs-Theorie sind OKR sehr vielversprechend, weil sie Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit stärken können. Wenn die Einführung von OKR unsauber und fehlerhaft verläuft, können diese Grundbedürfnisse aber genauso verletzt werden.

Beginnen wir mit der Autonomie. Der Bottom-Up-Ansatz von OKR erlaubt individuelle Freiheiten im Setzen von Zielen, vor allem aber in der Wahl der Schritte zum Ziel. Welche Aufgaben ich mir zum Erreichen meiner Key Results setze, bleibt mir überlassen, das Ergebnis muss stimmen. Die Autonomie der ausführenden Person steigt also. Gefordert sind bei der Einführung von OKR vor allem Führungskräfte, weil sich Verantwortung von ihnen zu den Mitarbeiter:innen verschiebt. Außerdem entfällt ein gängiges Steuerungselement, weil OKR nicht mit monetären Belohnungssystemen verknüpft sind. Unternehmen und Teams sollten sich deshalb bewusst sein, dass der Einsatz von OKR zumeist auch eine veränderte Führungskultur verlangt. Die Führungsebene muss bereit sein, den Mitarbeiter:innen mehr Autonomie zuzugestehen. 

Nun zur Kompetenz: Untersuchungen haben gezeigt, dass das Gefühl von Kompetenz vor allem dann entsteht, wenn schwierige Aufgaben erreicht werden. Die Verantwortung für anspruchsvolle Ziele ist also positiv zu bewerten, sofern sich sichtbarer Fortschritt und Erfolg einstellen. Hilfreich dabei ist, wenn die Auswirkungen der eigenen Handlungen und der kontinuierliche Fortschritt sichtbar werden. 

Wie geht man in der Praxis mit drohender Überforderung um? Die Arbeit mit OKR ist oftmals eine völlig neue Herangehensweise, da die qualitativen und quantitativen Ziele bewusst ambitioniert, und dennoch erreichbar, gesetzt werden sollen. Wichtig ist, dass Ressourcen und Fähigkeiten vorausschauend eingeschätzt und geplant werden. Das geht zu Beginn am besten mit Unterstützung und Übung. Wenn der OKR-Prozess professionell begleitet wird, können Fragen und Unsicherheiten laufend geklärt werden. Außerdem haben sich kürzere Abstimmungsintervalle innerhalb der OKR-Zyklen bewährt. Ein OKR Weekly etwa, in dem Fortschritte sichtbar und Hindernisse frühzeitig erkannt werden können. 

Anders als bei Autonomie und Kompetenz wird das Bedürfnis nach sozialer Eingebundenheit beim Einführen von OKR vielfach unterschätzt. Wenn OKR gemeinsam im Team abgestimmt und formuliert werden, können etwaige Vorschläge und Einwände berücksichtigt werden. Es stärkt auch das Gefühl sozialer Eingebundenheit, wenn mehrere Menschen zusammenarbeiten, um die Ziele zu erreichen. Beispielsweise können Objective Owner hauptverantwortlich und Unterstützer:innen für ein Key Result zuständig sein. Die Zieleinschätzung der Objectives am Ende des Zyklus ist meist subjektiv, was das Einholen anderer Sichtweisen umso wichtiger macht. 

Bei der sozialen Eingebundenheit geht es nicht nur um den direkten zwischenmenschlichen Umgang und die Zusammenarbeit. Vielmehr geht es auch um das große Ganze, einen gemeinsamen Zielzustand oder eine Vision, auf die man hinarbeitet. Führungskräfte vernachlässigen das beim Einführen von OKR zuweilen. Der Druck im Tagesgeschäft lässt sie hoffen, dass durch OKR eine verbesserte Selbstorganisation im Team, transparentere Aufgabenverteilung und dadurch Entlastung auf Führungsebene entsteht. OKR werden dann eher wie ein Tool gehandhabt, das Aufgaben und Ziele strukturiert. Dadurch fällt aber ein Kernelement von OKR unter den Tisch: das Potenzial sinnstiftender qualitativer Ziele. Nur wenn sich die handelnden Personen mit ihren Objectives identifizieren und diese aus eigener Überzeugung erreichen wollen, steigt die intrinsische Motivation, die durch OKR entsteht. Für die Praxis heißt das, dass die Vision vergemeinschaftet werden sollte, bevor OKR abgeleitet werden. „Wo wollen wir als Unternehmen hin?“ „Welche Handschrift soll uns als Team auszeichnen?“ „Welchen Mehrwert wollen wir in unserem Bereich beisteuern?“ Diese Fragen sollten vorab in einem Teamworkshop bearbeitet und offengelegt werden. Natürlich wird es dabei meist auch Vorgaben von Seiten der Führung geben. Das Team sollte aber zumindest die Möglichkeit haben, Stellung zu beziehen und die Vorgaben gegebenenfalls zu verfeinern. Die Differenz zwischen dem vergemeinschafteten Zielzustand, also der Vision, und dem Ist-Zustand bildet anschließend die Grundlage zur Bildung von OKR. 

Ziele vereinbaren mit OKR – Motivation und Zusammenarbeit stärken

OKR sind ein wunderbares Instrument für Unternehmen und Teams, die ihr Handeln an einer gemeinsamen Vision ausrichten möchten. Sie können enorm sinnstiftend und motivierend wirken, selbstorganisiertes Arbeiten fördern und individuelle Potenziale heben. Grundvoraussetzung dafür ist allerdings eine sorgsame, idealerweise begleitete Einführung in das Arbeiten mit OKR. OKR stärken Gefühle von Autonomie, Kompetenz und sozialer Eingebundenheit gemäß der Selbstbestimmungs-Theorie. Das motiviert und energetisiert. 

Spielst du mit dem Gedanken, OKR in deinem Team einzuführen? Oder hast du eine Frage zum Umgang mit OKR oder dem OKR-Zyklus? Schreib uns am besten oder buche ein unverbindliches Beratungsgespräch. Wir freuen uns auf den Austausch!

Zusätzlich gibt es mehrmals die Woche hilfreiche Tipps und Tricks zum Thema Modern Leadership, Digitale Transformation, Organisationsentwicklung und New Work auf unserem LinkedIn Kanal zu lesen.