Kundenorientierung braucht Leadership

von | Mrz 1, 2022 | Digitale Transformation, Leadership, Organisationsentwicklung

Als Folge der Digitalisierung hat sich die Wettbewerbsdynamik verändert. Viele junge High-Tech-Unternehmen geben heute den Takt vor. Sie haben vielfach bewiesen, dass die Digitalisierung es erlaubt, Produkte und Services schneller, kostengünstiger und kundenorientierter auf den Markt zu bringen. Das verändert Märkte und die Art, wie Angebot und Nachfrage geregelt werden. Sie werden sich auch in Zukunft weiter verändern, denn die digitale Transformation hört ja nicht auf. In ihrer nächsten Phase werden jene Unternehmen die Nase vorn haben, denen es gelingt, am Hebel ihrer Kundenorientierung anzusetzen. 

Im letzten Blog habe ich beschrieben, wie du als CEO deine Organisation so ausrichten kannst, dass die Kundenzentrierung zu einem Wettbewerbsvorteil wird. Diesmal geht es darum, welche Rolle Leadership dabei spielt.

Leadership macht einen Unterschied

Leadership-Fragen sind Kulturfragen. „Alles, was im Unternehmen passiert, ist ein Spiegel der Kultur, die wir im Vorstand leben.“ Diese Aussage stammt von Frans van Houten, dem langjährigen CEO von Philips. Soll das heißen, dass lange Berichtswege, verzögerte Entscheidungen und Mikromanagement, um nur einige Hürden für kundenorientiertes Handeln zu nennen, auf den Vorstand zurückzuführen sind? Ja, da ist etwas dran, denn die Top-Ebene wird von allen im Unternehmen genau beobachtet. Was empfehlen wir dir als CEO, wenn du dein Unternehmen wendiger, innovativer, kundenorientierter machen möchtest? Wir regen an, im Leadership-Team damit anzufangen. Ganz im Sinne Frans van Houtens, dass alles, was im Unternehmen passiert, ein Spiegel der Kultur des Leadership-Teams ist.

In der Begleitung von Leadership-Transformationen zeigt sich, dass erfolgreiche Leadership-Teams drei Kriterien erfüllen:

  1. Das Leadership-Team ist passend zur Strategie zusammengesetzt.
  2. Es hat einen klaren Purpose und Einigkeit über die Qualität der Zusammenarbeit.
  3. Zukunftsfragen haben Vorrang vor Alltagsfragen.

Strategisch zusammengesetztes Leadership-Team

Als CEO sorgst du für die Schlagkraft des Teams. Du brauchst den auf die Zukunftsthemen deiner Organisation zugeschnittenen Mix an Fähigkeiten und Erfahrungen. Welche Fähigkeiten und Erfahrungen müssen im Top-Team vertreten sein? Welche Rollen müssen besetzt sein? Was soll deine Organisation von anderen unterscheiden?

Entscheide, welche Funktionen notwendig sind, damit sich die Organisation in die gewünschte Zukunft entwickeln kann. Apple fokussierte beispielsweise auf Design, daher wurde ein Chief Design Officer installiert. Damit unterstrich Apple die Bedeutung von Design und zog die besten Designer an. Es kann sich auch um einen Chief Analytics Officer oder ein Chief Digital Officer handeln, je nachdem, was im Moment gebraucht wird. Wenn die Rolle gut ins Leadership-Team integriert ist, wird sie darauf achten, dass Design oder Analytics oder Digital bei allen Überlegungen und Entscheidungen gut repräsentiert ist.

Diversität ist wichtig. In vielen internationalen Konzernen ist das längst selbstverständlich. Je diverser ein Team nach Erfahrungen und Ausbildungen, aber auch nach Alter, Geschlecht, Persönlichkeitsmerkmalen und kulturellem Background ist, desto besser. Es garantiert vielfältige Perspektiven und Lösungsansätze, das wirkt sich auch auf die Qualität der Entscheidungen aus.

Beim Besetzen der Rollen geht es darum, Menschen zu finden, die zwei Aufgaben vorantreiben können: das operative Geschäft und die Zukunftsthemen. Das operative Geschäft muss in ihren Händen so gut aufgehoben sein, dass es erfolgreich läuft. So bleibt mehr Zeit für die Zukunftsthemen. Besonderes Augenmerk gilt der Frage, welche Strukturen und Prozesse sicherstellen, dass das Dringliche nicht das Wichtige verdrängt.

Du trägst als CEO die Gesamtverantwortung für den Erfolg deines Leadership-Teams. Achte bei der Auswahl darauf, dass alle Mitglieder mit persönlicher Autorität führen, statt sich auf die Macht ihrer Position zu verlassen. Ergebnisse sollten ihnen wichtiger sein als Macht, Anzahl der Mitarbeiter:innen oder das Budget. Sie sollten ihrem Team vertrauen und auch dazu stehen können, dass sie nicht alles wissen.

So wird aus einem Team ein gutes Team

Als CEO weißt du, dass du ein gutes Team brauchst, um die Fragen der Zukunft erfolgreich zu meistern. In einem guten Team ziehen alle an einem Strang und der gemeinsame Purpose wird konsequent verfolgt. Jede und jeder interessiert sich für die Ziele und Aufgaben der anderen, es gibt ehrliche Diskussionen und Kooperation statt Konkurrenz. Das entsteht nicht von allein.

Als CEO musst du klarmachen, welche Art der Zusammenarbeit du vom Top-Team erwartest. Die Verantwortung für die Arbeit am gemeinsamen Purpose liegt bei dir: Was wollt ihr, das Team, gemeinsam erreichen? Wie wollt ihr die Vision zum Leben erwecken? Wie wollt ihr zusammenarbeiten? Warum muss sich das Unternehmen verändern und wie kann es gelingen? Achte darauf, dass jede und jeder im Team das für sich übersetzen kann in Antworten auf die Fragen: Welche Ziele und Aufgaben müssen wir erreichen? Wie definiert sich unser gemeinsamer Erfolg? Wie werden wir noch schlagkräftiger? Warum bin ich hier? Was will ich erreichen? Will ich hier etwas erreichen? Diversität ist wichtig: Alle müssen lernen, bestehende Unterschiede als etwas zu schätzen, was gefördert statt nivelliert wird.

Zusammenarbeit im Leadership-Team muss jegliches Konkurrenzdenken hinter sich lassen. Nur ein Leadership-Team, für das Zusammenarbeit, gegenseitige Unterstützung und Sich-aufeinander-verlassen-können selbstverständlich ist, kann die Zukunft meistern. Als CEO achtest du darauf, dass alle im Team für kooperatives Verhalten verantwortlich sind. Ideal ist es, wenn jedes Mitglied auch ein Auge darauf hat, wie es den Kolleg:innen im Leadership-Team geht, wie sie mit ihren Rollen zurechtkommen, wie ihr Verhalten in ihre nähere und weitere Umgebung ausstrahlt.

Zukunftsfragen haben Vorrang vor Alltagsfragen

Das Leadership-Team sollte sich mit Zukunftsfragen und nur in Ausnahmefällen mit dem Tagesgeschäft befassen. Wichtig ist, dass für die wichtigen strategischen Themen genügend Zeit anberaumt wird. Denn das Leadership-Team gibt den Takt für die Transformation vor. Natürlich ist das operative Geschäft genauso wichtig wie die Transformation, das Ergebnis darf ja nicht austrocknen, während an der Transformation gearbeitet wird. Es muss daher in den Händen fähiger Leute liegen.

Studien haben gezeigt, dass das Leadership-Team die Transformation hin zu einer digital getriebenen, kundenorientierten Organisation vorantreiben kann, wenn drei Bedingungen gegeben sind:

  • Das Leadership-Team muss die gewünschte Zukunft realisieren können. Es gilt also zu entscheiden, welche Rollen, Fähigkeiten und Erfahrungen dafür gebraucht werden.
  • Das Team muss sich auf die Transformation fokussieren und nicht im Alltagsbusiness steckenbleiben. Das Wichtige hat immer Vorrang vor dem Dringenden.
  • Das Verhalten der Mitglieder des Teams hat Vorbildwirkung für das ganze Unternehmen. Es wirkt sich direkt und indirekt auf die Umsetzung der Strategie aus.

In erster Linie bist du als CEO dafür verantwortlich, dass diese drei Punkte im Team kontinuierlich beachtet werden. Beziehe die Mitglieder des Teams in diese Verantwortung ein.

Leadership ist essenziell für die Transformation

Das Leadership-Team hat wesentlichen Einfluss auf die Transformation hin zu einer digital getriebenen, outcome-orientierten Organisation. Die Strategie bestimmt, welche Fähigkeiten und Erfahrungen in ihm vertreten sein müssen. Das Team braucht einen klaren Purpose und Einigkeit über die Qualität der Zusammenarbeit. Ambidextrie, also die Fähigkeit, sowohl das operative Geschäft als auch Zukunftsfragen konsequent voranzutreiben, ist eine wichtige Fähigkeit von Mitgliedern des Leadership-Teams. Kooperation und gegenseitige Unterstützung sind mindestens so wichtig wie fachliche Qualifikation und Erfahrung. Das Leadership-Team muss so weit kommen, dass ehrliche Diskussionen möglich sind, dass Standpunkte hinterfragt werden, dass einer sich für die Ziele und Nöte des anderen interessiert und vice versa. Die Mitglieder müssen stark und unabhängig sein, damit sie diese Interdependenz um der Ziele willen bejahen können. Die Positionierung der Organisation in der Zukunft ist so vielschichtig, sie kann ohne eine solche Kultur nicht erfolgreich sein.

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