allsafe – Mehr als nur Ladungssicherung 

allsafe ist ein mittelständisches Unternehmen mit Hauptsitz im Süden Deutschlands, nahe dem idyllischen Bodensee. Dort arbeiten mittlerweile 250 Mitarbeitende am „Festhalten“: Sie entwickeln und produzieren Lösungen zur Ladungssicherung und Personensicherheit im Transporter, LKW oder im Flugzeug. 

Das Unternehmen bewegt sich in drei zentralen Bereichen: der Automobilbranche, dem Transportwesen und der Luftfahrt und bringt so zahlreiche spannende Geschichten hervor.

Unsere Kollegin Mirjam von Hofacker hat mit Romina Sigg, Leiterin des Geschäftsbereiches all:lead gesprochen und genauer nachgefragt wie das Unternehmen Selbstorganisation lebt, was das in Bezug auf Verantwortungsübernahme bedeutet und welche Rolle Hierarchien spielen.

Selbstorganisation als Unternehmensprinzip 

Mirjam:
Wenn man diese Eckpunkte über Euer Unternehmen liest, könnte man meinen :“Ein mittelständisches Produktionsunternehmen, das sich mit Ladungssicherheit beschäftigt: verstanden. Haken dran.“ Doch allsafe steht für weit mehr als nur Entwicklung und Produktion. Ihr lebt eine hochgradig selbstorganisierte Arbeitsweise und wirtschaftet nach den Prinzipien der Kreislaufwirtschaft. Was macht ihr konkret anders als andere Unternehmen? 

Romina:
allsafe geht in vielerlei Hinsicht eigene Wege. Besonders ist der innovative Blick auf neue Geschäftsmodelle und unser Fokus auf nachhaltiges Wirtschaften, den du bereits angesprochen hast. Ebenso prägend ist unsere Art der Zusammenarbeit: Unser Geschäftsführer Detlef Lohmann hat das Prinzip der Selbstorganisation maßgeblich etabliert. Führung und Verantwortung sind bei uns auf viele Mitarbeitende verteilt – und das schon lange, bevor dieses Modell im Mittelstand überhaupt ein Thema war. 

Von Anfang an Verantwortung übernehmen 

Mirjam:
Bevor wir darauf weiter darauf eingehen, interessiert mich: Warum bist du bei allsafe? Welche Rolle hast du und was begeistert dich daran? 

Romina:
Ich bin seit 13 Jahren bei allsafe, habe 2012 meine Ausbildung hier begonnen. Ich hatte immer die Möglichkeit, mich weiterzuentwickeln und aktiv Themen voranzubringen  – weshalb ich nie das Bedürfnis hatte, das Unternehmen zu verlassen. Schon als Auszubildende wurde ich früh eingebunden, durfte eigenverantwortlich Aufgaben übernehmen – und dieses Vertrauen hat mich durch meine gesamte Laufbahn begleitet. 

Heute bin ich verantwortlich für den Geschäftsbereich all:lead, der sich mit Organisations- und Führungsentwicklung beschäftigt – sowohl innerhalb von allsafe als auch für unsere Kunden.  

Führung ohne klassische Hierarchien 

Mirjam:
Du hast davon gesprochen, von Anfang an Verantwortung übernommen zu haben. Ich habe die Hypothese, dass dieses Vertrauen und diese Verantwortungsübernahme Teil eurer Führungskultur sind. Wie kann ich mir eure Unternehmenskultur und eure Führung konkret vorstellen? 

Romina:
Führung hat sich bei uns über die Jahre stark gewandelt. Als ich bei allsafe anfing, waren wir 130 Mitarbeitende – ohne klassische Führungsrollen. 

Wir arbeiteten in interdisziplinären Teams, in denen Führung informell und situativ entstand: Kolleg:innen übernahmen Verantwortung durch ihre Expertise oder überzeugende Argumente. Das funktionierte lange gut, hatte aber auch Herausforderungen. Jede:r musste die eigene Rolle aktiv finden, sich einbringen und selbst gestalten. Diese Dynamik prägt unsere Zusammenarbeit auch heute noch – obwohl Führung auch wieder in formellen Rollen ausgeübt wird.  

Verantwortung übernehmen – aber wie? 

Mirjam:
Ihr habt also euer eigenes Modell der Selbstorganisation entwickelt. Wie genau sind Rollen und Verantwortungen bei euch definiert? 

Romina:
Unsere Rollen und Verantwortlichkeiten haben sich aus den Anforderungen unseres Arbeitsumfelds heraus entwickelt. Wir sind ein stark kundenorientiertes Unternehmen – Kundennutzen steht bei uns immer im Mittelpunkt. Selbstorganisation bedeutet bei uns nicht, dass jede:r macht, was er oder sie will. Es gibt klare Prozesse und Strukturen, die den Rahmen vorgeben und auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet sind. 

Wir arbeiten nicht in klassischen Abteilungen, sondern in Prozessen. So sind alle Bereiche eng miteinander verzahnt. Die Zusammenarbeit basiert auf offener Kommunikation und Eigenverantwortung. Einerseits gibt es klare Rollen und Verantwortlichkeiten, andererseits entscheidet auch oft das Team, wer welche Aufgabe übernimmt und Themen vorantreibt – je nach Fähigkeiten, Erfahrung oder einfach nach dem Prinzip:  „Wer möchte, der macht.“ Dabei kann man sich jederzeit Unterstützer:innen oder Sparringpartner suchen. 

Selbstorganisation vs. fehlende Verantwortungsübernahme 

Mirjam:
Ein häufiges Argument gegen Selbstorganisation ist die Sorge, dass Mitarbeitende keine Verantwortung übernehmen. Wie seid ihr damit umgegangen? 

Romina:
Wenn keine formellen Führenden Entscheidungen treffen, kann es schwierig sein, Verantwortung klar zuzuordnen. Doch unser Unternehmen hat immer einen strukturierten Rahmen geschaffen, der klare Leitplanken setzt. Eine Balance zwischen Freiheit und Sicherheit war entscheidend. 

Unser damaliger Geschäftsführer Detlef Lohmann hat durch Transparenz, klare Ziele und offene Zahlen ein Umfeld geschaffen, in dem wir eigenständig Entscheidungen treffen konnten. Dadurch fühlte es sich nie nach Chaos an, sondern nach einer strukturierten, aber flexiblen Zusammenarbeit. 

Selbstorganisation ist kein Hierarchie-Abbau 

Mirjam:
Du bist mit diesem Modell groß geworden, hinterfragst nicht, ob Selbstorganisation funktioniert – das ist spannend! Viele Unternehmen zweifeln jedoch daran, ob ihre Mitarbeitenden dafür geeignet sind. 

Romina:
Das Problem ist aus meiner Sicht, dass viele Selbstorganisation nur mit flachen Hierarchien gleichsetzen, doch das allein reicht nicht aus. Im Gegenteil: Damit Selbstorganisation funktioniert, braucht es Führung, die klare Strukturen und Rahmenbedingungen schafft und damit Orientierung gibt. 

Ein weiteres Missverständnis ist, dass alle Mitarbeitenden gleichermaßen selbstorganisiert arbeiten wollen. In einer Organisation mit 250 Menschen gibt es ganz unterschiedliche Bedürfnisse: Manche wünschen sich mehr Freiheit, andere mehr Sicherheit. Gute Führung besteht darin, genau diese Balance zu finden. 

Selbstorganisation als Entwicklungsreise 

Mirjam:
Selbstorganisation kann also kein festes Modell sein, sondern eine kontinuierliche Entwicklung. Wie gestaltet ihr diese Reise? 

Romina:
Wir arbeiten nicht nur in der Organisation, sondern auch kontinuierlich an der Organisation. Das betrifft z. B. Entwicklungswege für Mitarbeitende oder die Weiterentwicklung unseres Führungsverständnisses. 

Ein wichtiger Punkt ist Transparenz: Klare Strukturen und gemeinsame Ziele helfen, Verantwortung zu übernehmen, ohne sich verloren zu fühlen. Gleichzeitig bleibt genug Freiheit, um individuelle Potenziale zu fördern und diese richtig einzusetzen. 

Fairness in der Gewinnbeteiligung 

Mirjam:
Lasst uns über eure Werte sprechen – insbesondere über Fairness. Ihr sprecht von „Fairness durch Teilen“ und „Wohlstand für alle“. Was bedeutet das konkret? 

Romina:
Fairness ist für mich sehr subjektiv, da sie jeder anders definiert.  Fairness bei allsafe bedeutet Teilhabe und ein Beispiel hierfür ist unsere Gewinnbeteiligung: Ein bestimmter Prozentsatz des Unternehmensgewinns wird jährlich an alle Mitarbeitenden ausgeschüttet. 

Ein Teil davon wird zu gleichen Teilen pro Kopf verteilt, ein anderer Teil prozentual zum Gehalt. Zudem gibt es eine Teamprämie, die im Team selbst verteilt wird – das sorgt regelmäßig für intensive, aber wertvolle Diskussionen über Leistung und Zusammenarbeit. 

Nachhaltigkeit als Geschäftsmodell: Blau statt Grün 

Mirjam:
allsafe ist nicht nur für Selbstorganisation bekannt, sondern auch für seine Vorreiterrolle in der Kreislaufwirtschaft. Eure Vision lautet „Blau statt Grün“. Was steckt dahinter? 

Romina:
Nachhaltigkeit ist für uns ein zentraler Treiber. Unsere Vision ist es, Wachstum vom Ressourcenverbrauch zu entkoppeln. Statt immer neue Produkte zu fertigen, setzen wir auf Kreislaufwirtschaft: Defekte Produkte werden von uns zurückgenommen, repariert und möglichst viel Material wiederverwendet. 

Dieser Wandel hin zum „ewigen Produktleben“ hat Geduld und Überzeugungsarbeit erfordert. Doch inzwischen hat sich dieses Modell bewährt – für unsere Kund:innen und für uns. 

Fazit: Der lange Atem der Transformation 

Mirjam:
Viele Unternehmen schrecken vor Veränderungen zurück, weil der Erfolg erst nach einer längeren Phase sichtbar wird. Was sagst du denen?

Romina:
Genau. Ob es um Führung oder nachhaltiges Wirtschaften geht – Transformation braucht Zeit. Doch wer diesen langen Atem hat, wird mit einem stabileren, zukunftsfähigeren Unternehmen belohnt. 

Willkommen in der fifty1 Welt

Mit unserem hXt Beratungsangebot, der fifty1 Akademie und dem TransformationCamp bemühen wir uns Impulse zu geben, die richtigen Diskussionen zu ermöglichen und nachhaltige Entscheidungen zu lancieren. So machen wir Menschen wirksam und Organisationen zukunftsfit.

Romina Sigg wird übrigens Gast am TransformationCamp  2025 sein und auch eine Session hosten. Wenn du auch gerade darüber nachdenkst, wie du mit deiner Organisation den nächsten Schritt machen kannst: sichere dir ein Ticket und sei dabei oder melde dich bei uns mit den Fragen, die dich beschäftigen!

Wir freuen uns auf dich!😊