Mit einer evolutionären „Transformation nach Maß“ durften wir CAMPUSonline beim Weg in die erfolgreiche Zukunft begleiten. In dieser Case Study stellen wir ausgewählte Maßnahmen des Transformationsprojekts vor.

CAMPUSonline. Digitale Produktentwicklung für Hochschulen

CAMPUSonline ist führender Anbieter eines Campus-Management-Systems, das mittlerweile an 44 Hochschuleinrichtungen in Österreich und Deutschland eingesetzt wird. Dahinter steht eine Organisation von rund 100 Personen, die das CAMPUSonline System entwickeln, einführen und servicieren.

Gleichzeitig ist CAMPUSonline eine Abteilung der Technischen Universität Graz und damit eingebettet in universitäre Strukturen. Die Organisation ist geprägt von hoher Innovationsbereitschaft, einem enormen individuellen Freiheitsgrad und einer basisdemokratischen Führungskultur.

Die Hochschuleinrichtungen, die CAMPUSonline benutzen, sind Kooperationspartner:innen und interagieren in dieser Form auch mit CAMPUSonline. Das Spektrum der User:innen reicht von Verwaltung und Lehrenden bis hin zu den Studierenden. Die Produktentwicklung von CAMPUSonline navigiert im Spannungsfeld von agilen Methoden der Softwareentwicklung und langjährig etablierten Abläufen an den Hochschulen. Diese Unterschiedlichkeiten in eine gute Balance zu bringen, war und ist für CAMPUSonline nicht immer leicht.

In 2021 stand die Organisation vor mehreren großen Herausforderungen:

• Die gesamte Organisation und insbesondere die Team Leiter der Entwicklungsteams waren stark überlastet. Planung und Realität der Produkt Roadmap trifteten immer weiter auseinander.
• Aufgrund der Größe und Komplexität des Softwaresystems gab es innerhalb der Organisation einen enormen Abstimmungsbedarf, mit vielen Meetings und aufwendigen Entscheidungsprozesse. Die teamübergreifende Abstimmung der Entwicklungspakete war mühsam; die Eskalation an die oberste Leitungsebene gehörte zum Standardprozedere.
• Nicht zuletzt würden in absehbarer Zeit 2 von 4 Führungskräften der obersten Leitungsebene in den wohlverdienten Ruhestand gehen. Entsprechend wurde eine Neuaufstellung des CAMPUSonline Führungsteams

Dem Leitungsteam von CAMPUSonline war klar: Um sich für das weitere Wachstum und künftige Herausforderungen gut aufzustellen, brauchte es eine nachhaltige Weiterentwicklung der Organisation. Gleichzeitig musste dieser Veränderungsprozess zur eigenen Kultur passen und durfte die Organisation nicht noch weiter belasten.

fifty1 wurde eingeladen, dieses herausfordernde Projekt zu begleiten. In dieser Case Study stellen wir 6 ausgewählte Maßnahmen der Transformation vor, die CAMPUSonline Schritt für Schritt fit für die Zukunft gemacht haben.

 

1. Die Wertschöpfungskette konsequent an den Kund:innen ausrichten

In der initialen Analysephase wurde schnell sichtbar, dass jedes Entwicklungsteam sein individuelles Vorgehen etabliert hatte. Das betraf einerseits das interne Vorgehen, vor allem aber auch die Art der Zusammenarbeit mit den Kooperationspartner:innen von CAMPUSonline.

Unser Ansatz:  Die Entwicklung einer gemeinsamen Customer Journey, um die gesamte Wertschöpfungskette daran auszurichten. Es ging nicht darum, die durchwegs guten – aber unterschiedlichen – Arbeitsweisen der Teams in Frage zu stellen, sondern alle Teams an den wesentlichen Schnittpunkten zu den Kooperationspartner:innen zu synchronisieren.

Das Ergebnis: Ein durchgängiges Verständnis für alle wesentlichen Touch Points mit den Kooperationspartner:innen und die Identifikation von 10 Kernprozessen, die die gesamte Wertschöpfungskette von CAMPUSonline abbilden.

Die gemeinsame Basis für die fokussierte Weiterentwicklung der Organisation war damit gelegt.

2. Die Ablauforganisation kollaborativ entwickeln

Im nächsten Schritt wollten wir, die internen Abläufe soweit wie nötig über alle Teams hinweg harmonisieren. Es war von Anfang an klar, dass diese Veränderung nur unter breiter Einbindung der Organisation funktionieren wird.

So entschieden wir uns für die Installation von Process Ownern für die wesentlichen Kernprozesse der Wertschöpfungskette. Diese waren teilweise Führungskräfte, teilweise Mitarbeitende und übernahmen die Verantwortung, die neuen Abläufe über alle Teams hinweg zu konsolidieren.

In über 30 Workshops wurden die neuen Rollen, Abläufe und Schnittstellen ausverhandelt. In Summe war ein Fünftel der Organisation in die Gestaltung der neuen Organisation aktiv involviert. Alle weiteren Mitarbeitenden wurden über regelmäßige Kommunikation eingebunden.

Die kollaborative Entwicklung brauchte Zeit: 1,5 Jahre waren für diese Findungsphase notwendig. Das Endergebnis war es jedenfalls wert. Eine Prozesslandkarte mit 10 Kernprozessen und 8 weitere Hilfsprozesse wurden nicht nur gemeinsam überarbeitet und teilweise neu entwickelt. Vielmehr wurde in dieser Zeit das neue Vorgehen „am Weg“ Schritt für Schritt in der Organisation umgesetzt.

3. Game Changer finden & individuelle Experimente starten

Eine wichtiges Prinzip der Transformation war „Safe enough to try“.

Wir wollten Ideen schnell ausprobieren und daraus lernen. Dafür sammelten wir „Game Changer“ – Maßnahmen, die wichtige Verbesserungen bringen sollten – und überließen es gleichzeitig jedem Team individuell, welche der Maßnahmen sie ausprobieren wollten.

Durch die Freiheit gab es volle Identifikation mit den gewählten Veränderungen. Gleichzeitig wurden Good Practice Beispiele für die weiteren Teams geschaffen, so dass sich gute Ansätze automatisch in der Organisation ausbreiteten.

4. Business Units mit Shared Leadership Rollen installieren

Parallel brauchte es aber natürlich auch eine Weiterentwicklung der Aufbauorganisation.

Die Entwicklungsteams waren bereits 3 fachlichen Bereichen zugeordnet. Was jedoch fehlte war eine klare End-to-end-Verantwortung. Diese wurde in Form von Business Units entsprechend der fachlichen Bereiche geschaffen, in denen alle Kompetenzen für die zentralen Prozesse der Wertschöpfungskette zusammengefasst wurden.

Ein wesentlicher Schritt war die Installation einer 3er-Führung je Business Area:

• Eine Area Product and Service Manager:in mit Fokus auf die Kundenzufriedenheit & Business
• Eine Area Program and Project Manager:in mit Fokus auf Planungssicherheit & Umsetzung
• Eine Area Human Resource Manager:in mit Fokus auf Mitarbeiter*innen & Team

So entstand eine starke 2. Führungsebene. Ausgestattet mit den notwendigen Ressourcen und Entscheidungskompetenzen wurden von nun an alle wichtigen Führungsaufgaben mit dem notwendigen Fokus wahrgenommen. Eine essenzielle Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung der Transformation.

5. Ein durchgängiges Rollen Modell etablieren

Eine große Herausforderung von CAMPUSonline war die Konzentration von Kernaufgaben auf einzelne Führungskräften und Key Playern. Diese waren fachspezifische Domain-Experten, Projektleiter, disziplinarische Führungskraft, Entwickler und vieles mehr zugleich. Das dadurch eine individuelle Überlastung aber auch ein Nadelöhr für die Organisation entsteht, versteht sich von selbst.

Wir machten diese verschiedenen Tätigkeiten in Form eines Rollen Modells sichtbar. So wurden etwa fachliche Aufgaben und disziplinarische Führungsarbeit in unterschiedlichen Rollen abgebildet und somit aufteilbar gemacht. Bisher vernachlässigte aber wichtige Tätigkeiten wurden in Form von nicht besetzten Rollen transparent. Das gab CAMPUSonline ein besseres Verständnis der notwendigen personellen Entwicklung und auch konkrete Handlungsmaßnahmen an die Hand, um die Verantwortung Schritt für Schritt in der Organisation zu verteilen.

6. Mit neuen Meeting- & Reporting-Strukturen effektiver steuern

Für die effektive Steuerung wurde je Business Area ein durchgängiges Reporting mit KPIs für alle Kernprozesse aufgebaut. Das schafft Transparenz und bringt objektive Grundlagen gerade für übergreifende Entscheidungen.

Diese übergreifende Abstimmung wird nun außerdem durch eine neue, schlankere Meeting-Struktur unterstützt. Es gibt 3 verschiedene Regelmeetings für die 3 Führungsthemen der Business Areas, wodurch eine effiziente, übergreifende Abstimmung innerhalb von CAMPUSonline sichergestellt wird.

Evolutionäre Transformation nach Maß

Die Transformation von Organisationen braucht viele Bausteine und manchmal vor allem auch Geduld und Durchhaltevermögen.

CAMPUSonline hatte beides und kann heute zufrieden auf die Ergebnisse der Weiterentwicklung blicken: Das neue Führungsteam ist etabliert, die Organisation in ihre Abläufen harmonisiert und ausbalanciert. Die Zusammenarbeit mit den Kooperationspartner:innen ist außerordentlich gut und die nächsten Hochschulen stehen in der Pipeline.

Mit dieser evolutionären „Transformation nach Maß“ und dem stark partizipativen Ansatz haben wir gemeinsam den richtigen Mittelweg zwischen progressiver Veränderung und Stabilität der Organisation für CAMPUSonline gefunden und erfolgreich umgesetzt.

Willkommen in der fifty1 Welt

Mit unserem hXt Beratungsangebot und der fifty1 Akademie machen wir Menschen wirksam und Organisationen zukunftsfit. Uns geht es darum, das Mindset zu entwickeln sich auf Neues und teilweise Ungewohntes einzulassen und die Organisation so zu bauen, dass Menschen Verantwortung übernehmen wollen und können.

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